自行车追不上摩托车，摩托车追不上卡车，卡车追不上轿车，你与竞争对手使用的赛跑工具不一样，即使再快再远，差距也不会拉小。
联想是否能从优秀到卓越，能否登上PC之巔，必须正视与王者之间的本质差异，必须来一次认识的洗礼：如果仅仅把戴尔只看作渠道模式的创新，渠道份分销改成直销，那永远也走不出围墙：7天电话交货戴尔行，联想不行，即使挖来戴尔的高管，也照样不行。联想的“心病”也就永远消除不了。
联想的认识应该来一次革命：戴尔是供应链模式的创新，是基于互联网时代的PC消费模式的创新，而不是简单的渠道创新。而供应链模式创新就不全是运营问题了，它包含了更具战略意义的深远内涵。戴尔的千种专利无不是流程上的，供应链模式上的，这一契而不舍的创新与发明代表了网络时代消费者的需求，高度切合用户并尊重了大众消费者的需求。
4P理论已经“过时”，对竞争对手的盯捎不应该仅仅限于价格产品促销渠道，而应该是全方位的盯捎，尤其是对对手核心竞争力的盯捎。联想如果总是与戴尔在某一个环节玩，在投机与作秀上得手，胜利于某些品牌技巧，什么深谙“反间计”、“釜底抽薪”，抓住“雪糕”事件、“邮件门”事件、“戴尔诅咒”事件不放，挖几个管理者，那双方就不会站在一个起跑线上。
供应链模式创新的结果，不仅在于成本降低，速度加快，一个深层次的结果是与用户零距离的接触，深挖客户价值创造，有直接的用户体验，最先感知客户需求的变化：用户需要什么，他就卖什么。戴尔的产品不一定是最先进的，但确是客户想要的，价位最适合客户的。作为PC产业的颠覆者，戴尔以高速奔跑打败了IBM、康柏、惠普等等巨头，以惊人的效率第一的生产流程、零库存、销售模式等稳踞市场霸主地位。对戴尔来说，它对掌控PC的能力绝对充满自信。没有任何迹象表明，戴尔在与谁谁的对抗中，伤了元气。
戴尔的品牌在中国没有软着陆，那仅仅相当于手术中的谰尾炎。而联想要学习戴尔的变革，就是一场革命，一次大手术，心脏性的手术。大手术是要有风险的，联想是否敢学，是否可以停下来某些局部，停下卡车开轿车，手术是否能够成功，都值得联想的高管门思量再三。而后面的问题还是更大的烫手山芋：“直销”不是想学就能学的，它没那么简单，那不是打个电话，说要什么样的机器，“照方抓药”就行了——远没那么简单。否则谁都干了！“直销”是一个系统工程，后台的强大的执行力，流程的每时每刻的创新，坚定不移的持续的创新，它要求每时每刻都要和客户零距离。需要厂家要与客户有着同步的市场眼光，甚至要比客户的眼光还要长远。在非常了解自己客户的基础上，从需求、服务、价格、解决方案等方面为客户服务。而不是做好了几种十几种产品，或者根据自己的能力，选择比较好生产的产品提供给客户。但做这一切尝试的前提是：联想必须意识到双方的差距是本质性的，是供应链模式的不同，而不是4P中的某一P。“需要一次毁灭，才可能获得重生。”
此前，联想收购了IBM控股的PC业务，中国媒体是不吝惜赞扬笔墨的，一度被称为蛇吞象，确切地说是蛇吞大象的尾巴，一是长城国际IBM早就想出售了，其次IBM并没有因此而影响既定策略。周伟焜说过：“我们经过这些调整，会把IBM公司调整得更专注我们的发展方向。我们会更专注于我们的服务、把我们的服务器、软件业务做得更好，更重要的是说，我们希望更专注是成为一个以创新为核心的公司，怎么样把我们的产品跟我们的服务捆绑在一起来帮助客户解决他们的问题，我认为在中国市场里，未来发展的空间很多，我们在几年前跟大家分享的，已经找到我们的战略，没有改变，我们只有在未来更专注，我认为我们也会更成功。我们从96年开始在电子商务里，希望把IBM带上另外一个层次。”IBM不想玩的东西选择了抛出，ＩＢＭ自己都玩不动的体系，联想就一定能够玩动？联想收购了IBM的PC业务后，与戴尔的核心差异依然没有改变，依然不是在同一意义层面的竞争，依然不是一条道路的竞争。
联想要与戴尔交火，就得想想戴尔是怎么做到7天交货，自己能不能做到。这是必须想的问题。
标签： 创业
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